專案管理三角形
專案管理三角形（Project Management Triangle）也稱為專案三角形是在项目管理上有關限制的模型。最早提出者不明，最晚在1950年代起就開始使用[1]。專案管理三角形是在以下內容中取捨：
例如，專案可以在增加預算或是縮小範圍的情形下加速完成。同樣的，加大專案範圍也需要對應增加預算或拉長時程。若減少預算，但專案範圍及時程都不調整，會讓專案的品質下降。
不過在實務上，有些專案限制上的取捨不一定可行。例如，在任務全滿的專案中投入金錢（及人力）可能無法加速專案，反而會讓專案慢下來[2]。而且在運作不良的專案中，可能無法在不影響品質的情形下調整預算、時間及專案範圍。
專案管理三角形常用來分析專案[3]，不過專案管理三角形常會誤用，定義成功的專案是在事先規劃的預算及時程內，以合理的品質，發佈必要範圍的專案[4][5][6]。 專案管理三角形因為缺乏了有關利益相關者的影響[7]、學習[8]及使用者滿意度等有關成功的關鍵因素，因此不足以作為成功專案的模型[9]。
簡介
時間的限制是指要完成專案中所有工作需要的時間，成本的限制是指可以用於此專案的預算，專案範圍的限制是指為了產生專案結果，所需要進行的工作。這三個限制條件常常是互相競爭的：若專案範圍擴大，成本及時間都會增加。若時程縮短，意味著成本提高以及專案範圍縮小，若專案預算減小，可能專案時間加長或是專案範圍減小。
專案管理的工作就是提供專案團隊人員（不只是專案經理）工具以及技術，在滿足限制條件的前提下，組織其工作。
另一個管理專案的方式是考慮財務、時間及人力资源的限制。若希望早點完成工作，可能可以在此項目上投入多一些人，但這會讓專案的成本提高，此時若要維持專案的成本，就需要在專案的其他部份節省一些支出，使總成本不變。
在一些專案管理的示意圖中，會用三角形來表示時間、資源以及技術目標，不過有些是用來當成三角形的三個邊，不是三個角[10]。John Storck曾任美国管理协会的講師，其「基本專案管理」課程中用了一對三角形，分別是外三角形及內三角形，說明專案的目的：在時限內或是準時完成、恰好符合預算或是較預算低、符合或是超過要求的範圍。二個三角形之間的距離說明三個元素和原先規劃的不同之處。專案偏重的元素可以從距離得知。他用了非常強調時間的專案，是縱貫阿拉斯加管道，不花多少錢，都一定要如期完成。在開發數年之後，在專案時程完成的四分鐘後，油就從管道的末端流出了。在這個例子中，內三角形的時間恰好就在外三角形的時間上，針對技術目標也是如此。不過因為經費超過預算很多，因此內三角形的費用其實已落到外三角形之外。
James P. Lewis [11]認為「專案範圍」即為三角形的面積，可以視為是一個使專案成功的變數。他提到PCTS（性能、成本、時間、範圍），並且認為專案可以選擇其中的三項。
專案三角形的實際價值是表示專案中的複雜程度。三角形的面積表示在這三個互相競爭的價值中，幾乎是無限的選擇方式。在了解這些在三角形內無限多的變化，配合專案三角形的圖有助於專案的決策及計劃，並且讓專案成員及專案所有者可以有一致的資訊。
STR模型
STR模型（STR model）是一個數學模型，將專案管理三角形視為是以下關係的抽象圖形描述：
專案範圍（Scope）表示複雜度（也表示品質），資源（Resources）包括人力、財務以及物質方面的，而這些都不是無限量的，而且彼此之間也有一些相關的限制。例如，一位麵包師傅用一個烤箱可以在一小時烘烤一條麵包，但因為烤箱烘烤容量的限制，十位麵包師傅無法同時用一個烤箱，在一小時烘烤十條麵包。
專案管理三角形的三個元素
時間
為了分析需要，可以用一些工具來估算開發可交付樣品需要的時間。其中一個方式是用工作分解结构（WBS）列出產出可交付樣品過程中需要進行的工作。估計每一項工作需投入的時間，贊再整理得到總時間。
工作之間也要安排優先順序、識別各工作之間的其相依性，在專案時程中列出這些資訊。工作的相依性會影響專案的總時間（ 相依限制），也會影響可用的資源（資源限制）。時間和所有其他的資源和成本不同，需要獨立處理。
要預估現有專案成本時，可用以往類似專案的成本為基礎。
依照專案管理知識體系指南（PMBOK），專案時間管理的程序如下：
- 計畫時程管理
- 定義活動
- 排序活動
- 估計活動資源
- 估計活動期間
- 發展時程
- 管控時程
成本
專案的成本和許多因素有關，包括資源、工作包、劳动率，以及如何緩和或控制會讓成本變異的影響因素。有關成本的工具有风险管理、成本應急、成本升级及間接成本。不過除了這個之外，需考慮基本的會計學概念，例如固定成本及變動成本，另外，經濟成本也需要考慮到工作者的技能及生產力，這些用各種的專案成本預計工具可以計算的。在公司雇用臨時人員，契約人員或是將工作外包時，這些都是重要的因素。
有關成本的程序
- 成本預估（Cost Estimating）是有關要完成所有活動，需要所有資源對應成本的近似值。
- 成本预算（Cost budgeting）會累計所預估的資源，工作包（work package）及活動的總成本，建立成本基準（cost baseline）。
- 成本控制（Cost Control）利用許多成本管理的工具，影響並且控制那些會造成成本波動及變異的因素。
範圍
範圍是指要達到成果需要滿足的規格。會針對專案要完成的目的有整體的定義，也會詳細敘述最後完成的內容。範圍的主要成份是最終成品的品質。投入的總時間除以要進行的工作，這可以定義專案的整體品質。有些工作投入一些時間可以有不錯的成果，若投入更多時間，會有非常好的成果。在大型的專案裡，品質對時間及成本有相當的影響（反之亦然）。
若將專案的三個限制放在一起，就形成這句標語：「時程內，符合規格，預算內」。此時，可以將s代表的時程（scope）用規格（spec）代替。
參考資料
- Atkinson, Roger. . International Journal of Project Management. December 1999, 17 (6): 337–342. doi:10.1016/S0263-7863(98)00069-6.
- Brooks, Frederick. Anniversary. Boston, MA, USA: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. 1995. ISBN 0-201-83595-9. 已忽略未知参数
|url-access=(帮助) - Erik Bethke (2003). Game Development and Production. p.65.
- Michael W. Newell, Marina N. Grashina (2004). The Project Management Question and Answer Book. p.8
- Pamela McGhee, Peter McAliney (2007). Painless Project Management. p.74.
- Michael Gentile, Ronald D. Collette, Thomas D. August (2005). The CISO Handbook. p.172
- Ralph, Paul; Kelly, Paul. . Proceedings of the 36th International Conference on Software Engineering (ACM). 2014: 24–35. ISBN 9781450327565. doi:10.1145/2568225.2568261.
- Shenhar, A.; Dvir, Dov. . Project Management Journal. 1997, 28 (2): 5–13.
- Delone, William H.; McLean, Ephraim R. . Journal of Management Information Systems. 1 April 2003, 19 (4): 9–30. ISSN 0742-1222. doi:10.1080/07421222.2003.11045748.
- Carl S. Chatfield, Timothy D. Johnson (2003). Microsoft Office Project 2003 Step by Step: Step by Step. P. 476
- Lewis, James P. . McGraw Hill. 2005. ISBN 978-0-07-146037-8.
