危機管理

危机管理（Crisis management）、危機處理是一种組織或企业对待危害组织、股东和公共大众行为的重要事件的流程。工业和环境灾难危机管理研究始于1980年代。[1] 一般来说，危机有三种定义：对于组织的威胁、突发事件、需要短时间决策的重要事件[2] Venette[3]另有一说"危机是让原有系统无法持续运营的流程"。因此，第四种定义为需要变化的流程。如果没有变化，则事件会演化为失败或事故。

与风险管理不同，风险管理是发现潜在的威胁，找到应对的机制。危机管理是应对已经发生的威胁，涉及更广泛的管理学定义，涉及需要鉴定、评估、理解和应对严重情况的技能和科技。

介绍

危机管理包括

  • 应对危机现实和感官的方法
  • 建立机制，模拟出现的危机，以及后续需要的应对机制
  • 模拟在紧急情况出现时的沟通机制

危机的种类

在危机管理流程中，需要确定危机的种类，不同的危机需要使用不同的危机管理策略。[4]在潜在危机很大的时候，危机无法分解处理。[4]

Lerbinger[5]将危机划分为以下种类：

  1. 自然灾害
  2. 科技危机
  3. 对抗
  4. 恶意破坏
  5. 组织恶性行为
  6. 工作地点暴力
  7. 谣言
  8. 恐怖主义供给和人造困难

自然灾害
例子: 2004年印度洋地震 (海啸)

科技危机
例子: 切尔诺贝利核事故, 埃克森·瓦尔迪兹漏油事故

对抗危机
例子: PUSH组织(人民联合服务人类组织) 耐克抵制

恶意破坏
例子: 1982年芝加哥的泰诺事件

组织恶性行为

管理层采取的可能危害组织和股东的行为。[4] Lerbinger[5]定义了三种行为类型：

管理者技能偏差

管理者迎合短期的经济盈利，而忽视了更广泛的社会价值和股东利益。这种不平衡的价值观根植于传统的商业中，只注重股东的利益，而往往忽视其他股东，如客户、员工和社区的利益。

例子: 西尔斯公司牺牲客户信任

欺骗

管理层隐瞒或误导信息。

例子: 美国道康宁硅胶隆胸事件

管理层的错误行为

有些危机的爆发不是由于歪曲的价值观和欺骗，而是蓄意的非法和无道德行为。

工作地点暴力

由于员工或前员工在工作地点引起的暴力。

例子: 杜邦莱卡事件

谣言
例子: 宝洁标志之争

危机领导力

美国弗吉尼亚大学达顿商学院组织心理学家Erika Hayes James提出两种主要的组织危机。[6]他把组织危机定义为“任何一旦公布于众会引来负面反应，并潜在威胁企业财务利益、声誉、生存和企业业务的情感情况。”[7]

危机管理中的模型和理论

危机管理模型

成功地处理危机需要了解如何处理危机。Gonzalez-Herrero和Pratt提出了危机管理的不同阶段，每场危机至少有三个阶段。

  1. 即将发生的麻烦和风险出现信号
  2. 选择市场的逆袭策略
  3. 贯彻变革流程，进行监控

管理危机计划

没有企业希望危机导致其生产停止，特别是带来大量媒体报道。公众的审视会发现更多财务、政治、法律和政府影响上的问题。危机管理计划涉及提供最佳的应对措施。[8]

紧急策划

提前进行紧急预案是危机管理的一个重要部分，是保障组织采取正确措施的第一步。危机管理团队可以彩排可能发生的危机，以及不同的情况出现。计划应明确唯一指定的面对公众的发言人机制，例如公司统一发言人或者是项目的执行人。在危机爆发的头几个小时是至关重要的，所以必须有效率的工作，彩排可规定每个应答流程的时间和时效性。当进行公司外部和内部披露的时候，信息应该准确、有说服力。提供不准确的、经过修改的信息，有可能让公司躺着中枪，恶化形势。危机计划应该包含信息披露指导，让决策者不仅仅考虑短期结果，而且考虑长期的决策结果。[8]

业务继续计划

危机无疑会导致企业业务的中断，业务继续计划可以最小程度上减少损失，首先，公司应确定保证企业运营的重要功能、流程，每个重要部门必须有自己独立的危机处理计划，以免导致全面失败。危机计划需要经过反复演练，保证其有效性，需要所有涉及人员都对情况保持敏感，尽最大可能处理危机，这才能让危机发生时所有团队成员更快、更有效地处理。[8]

结构-功能系统理论

结构-功能理论提出，信息披露网络的精细性和企业披露信息的层面。结构-功能理论把企业的信息流分为“网络”和“链接”。信息在组织内的流动称为网络。[9]

创新扩散理论

埃弗雷特·罗格斯的信息扩散理论说，创新是在一段时间内，通过一定的渠道进行沟通和扩散的。创新扩散发生在一个个人将新想法讲给其他人或几个人听的时候，作为最基本的方式，这个过程包括(1)有一个创新想法 (2)一个个体有使用或感知创新的经验 (3)另一个个体或其他单位还没有创新的知识 (4)一个沟通渠道将两个个体链接。

危机领导力

James将危机发生后，企业重组过程中的领导力分为五个方面：

  1. 建立信任环境
  2. 改革企业思维
  3. 发现明显、隐藏的企业脆弱点
  4. 做出明智、快速的决定，以及有勇气的行为
  5. 从危机中学习、分享经验

社交媒体的危机管理

社交媒体加速了危机传播的速度，社交网络如推特等的病毒式传播，让企业相关者可以比传统媒体更快地发布信息，让危机管理更加困难。[10]但是可以通过正确的训练、正确的政策加以弥补，以及采取正确的社交媒体监控工作，来发现可能爆发的危机。[11]社交网络也让危机处理团队可以随时接触、公布信息，了解危机如何影响股东的情绪，以及其他相关社会内容。

危機管理三步驟
  1. 預防：管理者採取行動，試圖預防危機發生，並偵測到潛在危機的警訊。此階段不可或缺的部分是要與利害關係人建立關係，開誠布公的溝通能使組織及其利害關係人更加了解彼此，也能幫助管理者在問題擴大之前，及早找出問題所在。
  2. 準備：在問題發生時做出詳盡的規劃來加以應對。這樣的規劃過程應包含指派一組跨越各種功能的人士，在危機發生時採取行動。危機管理計畫(CMP)應該是一份詳盡的書面資料，明確規範在危機發生時誰應採取什麼步驟，還有一個重要的部分是通訊計畫，用來指派一個危機指揮中心，並設立完整的溝通與訊息傳遞系統。
  3. 防堵：側重在組織對於一個真實危機的反應，以及所有後續動作，迅速反應是很重要的，除此之外，坦承也是重大的關鍵，且組織應該說法一致，避免眾說紛紜。

危机管理成功案例

泰诺事件 (强生公司)

在1982年秋天，有人将65毫克氰化物加入商店的泰诺感冒药胶囊中，导致七人死亡。强生立即召回、销毁了3100万颗胶囊，总价值1亿美元，当时的CEO詹姆斯出现在电视广告和新闻发布会中，说明了公司采取的行动。公司立刻采取了防拆包装，泰诺的销量立刻恢复到危机前的水平。[12]

奥德瓦拉食品事件

美国食品制造商奥德瓦拉公司的苹果汁被认为导致了大肠杆菌感染，公司丧失了三分之一市场份额。在1996年10月，大肠杆菌在美国华盛顿州爆发，溯源到一种没有经过巴氏灭菌法的苹果汁，来自于奥德瓦拉公司。报告了49个案例，包括儿童死亡。24小时内，奥德瓦拉向FDA和华盛顿健康署申报，建立了每天新闻披露机制，每天定时播出召回最新情况，表达同情、抱歉，并且对所有受害者承担责任，详述大肠杆菌的并发症，并向消费者解释如何处理感染商品。奥德瓦拉通过咨询公司的帮忙，建立了加热工序，在不损害食品味道的情况下，恢复了食品安全性。所有这些信息公布都是通过电视和报纸媒体。

美泰公司

芭比娃娃制造商美泰公司在2007年夏天有28款产品面临召回，公司用尽了所有新闻发布手段，从消费者和零售商获得了高分。尽管形势攸关，他们都感谢公司的答复。美泰公司在联邦官员发出了召回通知后，立刻组成16人的公关小组，给40家最大的媒体打电话，通知他们注意收召回的最新情况邮件，邀请媒体参加电视会议，并且邀请了约20名记者进行采访。在当周结束时，美泰共答复了约300次美国境内媒体询问。[13]

百事公司

百事集团在1993年遇到危机，在其百事可乐中发现了注射器。百事要求所有店面在调查前不要下架产品，从而逮捕一人，百事立即发出第一条新闻播报，展示了生产流程，说明工厂污染不可能发生。第二条新闻播报显示了被逮捕的人，第三条新闻显示了一家便利店的监控录像。公司同时和FDA公开合作，公司的话语应答机制完全透明，每一个百事员工都可以提供更多细节。这让整场危机中所有信息透明，在危机解决后，公司采取了一系列特殊的营销机制，例如优惠券等，弥补了进一步损失。[14]

危机对股东的影响

一项危机管理中最前沿的研究是危机如何影响企业的股价，这个研究系统性研究在危机发生后股价的变动，研究了股价恢复甚至超越了危机前的公司(恢复者)，和股价没有恢复的公司(未恢复者)。危机对股东价值的量化研究显示，恢复者提升了原有基础上5%的股价，所有危机转化为机遇后，甚至是一种积极的影响，未恢复者在发生危机的5到50天内没有收到太大影响，但是在一年后导致股价下跌近15。

公共领域的危机管理

美国早就开始了公共领域的危机管理研究，不管是学校枪击事件，健康事件或恐怖袭击事件，都试图让公共心理尽快恢复。没有社会是对危机免疫的，在现实中，正确的危机管理策略、政策和实践都需要经过多次演练进行发展。

职业机构

有很多职业机构提供相关的危机管理的应对、文书撰写、媒体联络、危机转化方面的研究和实践。

1. Turnaround Management Society (欧洲主要机构，服务全球) 2. Institute for Turnaround (英国机构) 3. Turnaround Management Association (服务全球) 4. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (德国机构)

参见
  • 常用预警协议
  • 危机计划
  • 危机
  • 跨文化沟通
  • 危机服务
  • 紧急管理
  • 美国联邦紧急管理机构
  • ISO/TC 223社会安全法
  • 管理
  • 例外管理
  • 风险管理
  • 社会责任

参考
  1. Shrivastava, P. Mitroff, I.I., Miller, D. and A. Miglani, " Understanding industrial crises".Journal of Management Studies, 1988, 25, 4, 285-304.
  2. Seeger, M. W.; Sellnow, T. L.; Ulmer, R. R. . Communication Yearbook. 1998, 21: 231–275.
  3. Venette, S. J. (2003). Risk communication in a High Reliability Organization: APHIS PPQ's inclusion of risk in decision making. Ann Arbor, MI: UMI Proquest Information and Learning.
  4. Coombs, W. T. . Thousand Oaks, CA: Sage. 1999.
  5. Lerbinger, O. . Mahwah, NJ: Erlbaum. 1997.
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  7. James, E. (PDF). Leadership Preview. Spring 2007 [2010-06-22]. （原始内容 (PDF)存档于2010-07-05）.
  8. . 12Manage.com. [2007-10-11].
  9. Infante, D.; Rancer, A.; Womack, D. 3rd. Prospect Heights, IL: Waveland Press. 1997.
  10. See http://issuu.com/steelhenge/docs/socialmedia_crisis?mode=window&backgroundColor=%23222222
  11. Lewis, Adam. . [2012-09-07]. （原始内容存档于2012-02-04）.
  12. Dezenhall, E. . USA Today. 2004-03-17 [2007-10-08].
  13. Goldman, A.; Reckard, E. . LA Times. 2007 [2007-10-13].
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更多阅读
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外部链接
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